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     “創新發展展廳

         
    創新發展展廳共三個部分。

        
     第一部分:經營之道管理之魂
          

          “火車跑的快,全靠車頭帶”這些是我們現任的領導班子。

                                                       

           1998年世界經濟危機,李董事長做出“危機中有良機”的判斷,制定反危機策略。在“無欠款、無庫存”的兩無經營指導下,一年上了十個新項目,使企業轉危為安。2002年利用市場的火爆“借雞生蛋,賣蛋還錢”,通過多渠道融資使煉鋼投產,大大提高銷售收入。

            2008年的“反危機、興敬業”活動,這些成功的實例都說明了:成功的資本經營和對市場的準確把握,為敬業的進一步發展奠定了堅實的基礎。

           集團也在不斷學習他人成功的管理經驗,像邯鋼的倒推法,海爾的OEC,包括現在集團推行的6S管理法、華為、中鋼等等先進管理理念都為我所用。直到現在外出學習學海爾一直是我們企業雷打不動的制度

            每一個月集團對干部都要進行一次管理知識的培訓,要求全員三年內得到一個層次的提升,高中升大專,大專升本科,本科升研究生。

         
    第二部分:以人為本的企業文化

    在多年發展實踐中,敬業集團堅持黨的領導,把黨建與企業發展有機結合,充分發揮黨組織的戰斗堡壘作用,以建設富有凝聚力和發展動力的企業文化為載體,形成了具有敬業特色的企業文化。

     。ㄒ唬繼承發揚優秀傳統文化

    敬業集團不斷對員工進行不忘國恥、強企報國的愛國教育,修復并組織參觀抗日戰爭日軍碉堡遺跡;組織干部到井岡山、西柏坡接受紅色教育;專門制作并學習不忘國恥、強企報國的紀錄片——《鑒史殤思》,使敬業人始終保持特別能戰斗的作風。

    凡進入敬業的員工,必須會唱三首歌:《敬業之歌》、《敬業文明準則之歌》、《敬業勸孝歌》。為把孝文化發揚光大,集團專門把民國時期的《勸孝歌》改編為《敬業勸孝歌》,并制作MV讓員工學習傳唱,還經常舉辦“懂感恩行孝道”文藝演出,評選孝敬父母優秀典型,受到社會各界好評。

     。ǘ培育以貢獻者為本的人文文化

       敬業集團堅持以貢獻者為本,執行超額利潤或降本分成制度。我們的理念是“高待遇必須給創效好的人,不一定給職務高的人”,設置各種獎項對作出貢獻的人給予多方面的激勵。設置四個長期獎項“增效降本優秀獎、創新創效先進獎、大比武創效獎、敬業零缺陷獎”,每季度對獲得四個獎項的團體和個人進行獎勵;設置年終獎,每年根據任務指標完成情況年底兌現;制定《敬業集團功勛獎勵辦法》,大力弘揚敬業正能量。

     。ㄈ┕膭罡刹考爸攸c崗位人員走出去 全面提升員工素質

       集團要求每個部門、每項業務必須站高望遠,了解行業總趨勢。為登高望遠掌握行業發展趨勢,集團選送廠部級以上干部到清華大學等高等學府進修,邀請專家教授來集團為干部員工授課,要求每個行業都要接觸全國一流的圈子,鼓勵干部及重點崗位人員通過參加研修班、交流會、研討會、外出對標、出國考察等多種形式走出去學習。

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     集團堅持客戶中心化理念,以客戶滿意為目標,貼近市場一線,解決客戶需求,簡化生產、銷售各環節流程,提供個性化定制服務,并嚴格執行付款制度。服務品質做到5100%:交貨數量100%、按時交貨100%、產品質量100%、貨款及時清退100%、發票及時開具100%,解放客戶的時間、精力,為客戶提供更貼心、高效的服務。為使服務客戶意識深入全員內心,李趕坡董事長還親自創作了《敬業客戶歌》,全員踐行,提升服務意識,規范各項制度、簡化流程,實現客戶不來廠即可完成業務辦理,打造敬業品牌。

            企業的競爭歸根結底是人才的競爭,企業要發展,長盛不衰,必須要引進先進的管理機制和高級技能人才,在我們真誠的感召下,來自五湖四海的人才逐步邁進了敬業集團的大門。
           用事業留人用真情感人,在留人方面集團不斷擴大企業文化兼容性,全員轉變觀念,創造留人才氛圍,李董事長寫了《淺談經濟活動中的人》一文,將人分為體能、技能、智能三種類型,由于培養成本不同,價值不同導致報酬的較大差別。與此同時,集團還為這些人才提供了四星級的專家公寓、公寓內用具,電器樣樣具備,提供24小時熱水,他們只需要帶上自己換洗的衣物就可以入住了。


           敬業集團的用人理念是“賽馬不相馬”,不論你是本地人還是外地人,來了就是敬業人,誰有能力誰當家,工人人人參與管理,人人決定自己的命運。

           李銀周是2002年招聘入廠的一名普通大學生,通過自己的努力和學習,從一名普通大學生,現已成為敬業醫藥一把手。

           對待工作敢打敢拼,披堅執銳的陳利杰,從一線采購業務員成為集團最年輕的副總。

           為了給員工營造良好的學習環境,集團出資1200萬元,創辦了敬業職工大學,職工大學的培訓主要分為3類,新員工入廠培訓,專業培訓,干部培訓。

           五條線出人才:
           為拓寬員工晉升渠道,集團制定了五條線出人才機制,即:技能線、技術線、管理線、改革創新、承包和自主創業,只要有能力,敬業員工可以通過其中任何一條渠道發展自己。
           企業文化是企業的核心競爭力所在,我們的管理不僅僅體現在經營管理和人才機制上,種種先進的文化更是將員工團結成一個強大的集體。健全的企業文化陣地,不斷提升員工的精神境界。不同時期我們組織不同主題的活動,教育員工孝敬父母等等。企業文化在充實每位員工的思想,也在不斷提高我們的精神境界。

           為了豐富員工業余生活,集團投資800多萬元建設職工活動中心和職工游泳館,這些對敬業人都是免費開放的。“敬業之歌”,是員工班前必唱的一首歌, 由李董事長作詞。

          
    第三部分:執行國家政策,實施戰略轉型


           在嚴峻的市場形勢下,敬業集團做強做精鋼鐵,通過智能化、客戶中心化、國際化、資產輕量化,促進改革創新,加快轉型升級,提升全面工作。

           智能化是全球未來產業發展的重要方向。李董事長曾帶領高層領導多個國家、地區學習先進經驗,通過智能化改進,建立“產銷一體化”系統和成本管理系統。

           另外集團加大改革創新獎勵,打破常規大膽改革,實施扁平化管理,推行“操檢合一”,提高工作效率。           敬業不是生產低端產品的企業,是國家高新技術企業,我們的產品獲得了螺紋鋼金杯獎認證、歐盟CE認證、哥斯達黎加認證、五國船級社認證、韓國、馬標、澳標、英標等多國螺紋鋼認證。

               集團打造“敬業藍”精品加釩阻銹螺紋鋼品牌,與許多知名企業建立戰略合作關系,提升品牌形象,同時增加品牌價值,為資產輕量化運用樹立了典范。

            國際化是敬業集團重要的發展戰略之一。集團開拓國際市場,立足做好全球鋼材及金屬制品供應服務商和全球小礦種及各種能源的貿易商。在全球22個國家設立分公司和辦事機構,產品出口到80多個國家和地區。

          
           目前環保是集團最為重要的一項工作,集團在能源綜合利用,發展循環經濟上已經投資超過50個億,已經形成了煤氣、蒸汽、爐渣、工業用水、除塵回收5大經濟循環圈。

           在能源綜合利用方面,集團投資14億元建設了煤氣柜、煤氣發電機組,利用煤氣發電、蒸汽發電、TRT余熱余壓發電實現自發電,現在集團年自發電比例占到總用電量的65%以上。

            敬業集團不僅僅在經濟上做了巨大的貢獻,打造綠色鋼城,構建和諧美好的社會,才是敬業人最大的心愿。

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